?

Log in

No account? Create an account
Интересные результаты мы получаем при добровольном самотестировании руководителей автосервисов участвующих в программе подготовки по курсу РА-1
Предлагаем два экспресс-теста
1. Геометрический тест
2. Цветовой тест Люшера (автоматизирован)
Тест Люшера дает срез психологического состояния в данный момент времени. Те кто его делал утверждают, что тест довольно точно отражает внутреннее состояние, озвучивает то, о чем тестируемый догадывается но не может себе в этом признаться. Вообщем пробуйте. Тесты легко найдете в сети.
gtest
testluscher

Виды услуг и показатели их доходности

Условно разделим все услуги автосервиса:

1.«Быстрые  работы»
2.«Средние работы» (сроднесрочные)
3.«Длительные работы» (долгосрочные)
4.«Диагностические работы»
И попробуем ответить на вопросы:
 
1.Чей рабочий пост более прибыльный?
2.Чьи затраты на персонал наибольшие?
3.Чья оргструктура эффективнее?
4.У кого рентабельность услуг почти нулевая?
5.У кого утилизация рабочего времени максимальная?

 
1
2
3
4
5
6
7

8

В таблицах указаны значения при номинальной загрузке, которые можно использовать как ориентир при идеальной организации (цифры для Белоруссии)

Получается, что самая доходная и быстроокупаемая услуга - экспресс-обслуживание. Но, естественно, что не обошлось без недостатков к которым можно отнести ограниченные возможности расширения производства таких услуг (т.е. нельзя загрузить быстрым сервисом также много постов как при среднем ремонте, нужно располагать такой сервис на "лобном" месте и конечно использовать другие процессы и философию работ.

Автосервис в РБ. Ограничения и тут и там...

Подумайте над вопросом, а может ли автовладелец отказаться от услуг дилера и обслуживаться в независимой мастерской пусть даже и потеряв гарантию? Ответ не так очевиден. Скоро в РБ некому будет обслуживать такого владельца, да, это не шутка.

Формально вы можете получить сертификат на обслуживание автомобилей моложе 2008 года, но на практике теперь это практически не возможно, если только Вы не дилер или контрактная мастерская. Оснований к ограничениям несколько. 1. Некий документ называемый "соглашение с дилерами". 2. Отсутствие на рынке РБ технологии например ремонта подвески по новым автомобилям которая бы прошла экспертизу (имеется один сборник сомнительного происхождения с дилерскими программами прошедший "экспертизу", но он по большей части также искусственно ограничен на цифре 2008 год. Независимым мастерским которые хотят получить более свежую информацию нужно стать контрактными мастерскими либо приобретать информацию зарубежом у производителя автомобилей (например он лайн доступ к заводской информации Фольксваген предоставляется удаленно. Стоимость доступа 2800 евро в год... Источник информации - программа ERWIN https://erwin.volkswagen.de/erwin/showHome.do) 3. Требования стандарта 5.3.21 предписывающего порядок сертификации. Даже если Вы приобрели права использовать заводской источник (контрафакт использовать запретили), то к Вам с проверкой при сертификации приедет Ваш конкурент от представителя завода т.е. от импортера или местного дилера. Вы должны быть обеспечены оборудованием в соответствии с технологией завода. Надо прямо сказать, что даже у дилеров есть не все, что требует технология завода, так что шансов  у независимых мастерских нет. Таким образом активно лоббируются интересы дилерских мастерских количество которых составляет 0,5% от общего количества всех юридических лиц в РБ оказывающих услуги автосервиса. Если ситуация неизменится, то проблемы с ограничениями коснутся всех кто занимается автосервисом в РБ. В то время как в РФ сертификацию вообще отменили дав предпринимателям возможность закрыти потребность рынка в услугах и увеличили поступления в казну от налоговых сборов, у нас "гайки" закрутили.

Спорт или физкультура?

Прежде чем мы будем говорить об эффективности, не мешало бы определиться с терминологией. И так! Что такое загрузка? Что такое мощности автосервиса? Что такое эффективность? Что такое эффективная загрузка мощностей автосервиса? Каковы причины низкой загрузки и низкой эффективности? Какими средствами можно достичь высоких показателей эффективности производства?

 Вопросов много, решения не всегда очевидны и лежат в разных плоскостях. Наверняка Вы уже испугались такого подхода и  Вам хочется принять «волшебную таблетку» - быстрого и простого инструмента для решения всех проблем... Смею Вас огорчить...
Чтобы "убежать" от конкурентов недостаточно надеть красивые и дорогие кроссовки, провести PR компанию или собрать толпы поклонников, надо бы  потренировать весь организм...
Потому как под нагрузкой может оказаться, что ножки то у нас слабые, сердце не выдерживает и сосуды не тренированы, а дыхание вообще ни к черту! Чем такой бег может закончиться надеюсь понятно.
Бюро заказов СТО это ЛЕГКИЕ и ПЕЧЕНЬ организма СТО. Они должны легко и глубоко дышать полностью и циклично наполняя сервис новыми объемными заказами, автомобилями, работой, а также легко и циклично выпускать готовые автомобили клиентам при этом обезвреживать чужеродные сервису заказы, ядовитые настроения клиентов, токсины и яды потребительского экстремизма...
Сердце компании это служба снабжения, кровь это система снабжения и обеспечения производства.  
Мозг системы - система управления и анализа, глаза сервиса - информационная система.
Ноги автосервиса - наверное это две смены работников (слесарей), лицо автосервиса, голос  - работники приемки, администраторы и консультанты. Не буду увлекаться иначе написать про все органы и части тела автосервиса...
Но идею Вы поняли...
  "Организм  автосервиса" должен быть здоровым, иметь "хорошее питание", хороший "обмен веществ", правильное управление "запасами" и тогда можно говорить про его эффективность.

Не смотря на сотни интересных и мудреных показателей работы как компании в целом так и производства автосервиса их можно разделить на несколько групп:

1. финансовые (например –выручка, прибыль, расходы, стоимость нормочаса, дебиторская задолженность и другие)

2. производственные (выработка в часах, фонд рабочего времени, кол-во постов и другие)

а) первичные - те показатели которые не считают по формулам

б) вторичные - считаются по формулам на основании первичных и вторичных

Вторичные в свою очередь можно делить на те которые определяют доли (проценты), динамику, отклонения, позицию значения (макс, мин, среднее) и прочие

Конечно, самыми важными являются финансовые показатели, например такие как выручка, прибыль, рентабельность и прочие ради которых собственно и работает коммерческое  предприятие. Но не нужно забывать, что в погоне за сиюминутными красивыми показателями как в спорте можно угробить весь организм. Например легко кратковременно получить высокие показатели прибыли заморозив расходы - питание организма, но дальновидный специалист понимает чем это может обернуться для всего организма компании.. Можно значительно увеличить пропускную способность сервиса (кол-во сервисных циклов) заставив приемку  "мелко но часто дышать" принимая автомобили на мелкие дешевые работы в большом  количестве не применяя технологии интерактивной приемки, не выполняя дополнительных проверок, но быстро закружится "голова" от такой работы. Можно поднять выручку потеряв в прочих показателях и эффективности системы. Таким образом, говоря о работе автосервиса в цифрах нужно говорить о сбалансированной системе взаимосвязанных показателей часть из которых может служить индикаторами здоровья компании или "контрольными показателями эффективности"(КПЭ).

Более того, надо понимать для чего мы считаем эти показатели, зачем и кому нужны эти цифры! Принято говорить о КПЭ как инструментах в руках управленцев разного уровня. Причем это разные показатели на разных уровнях управления.

Например по Волгину В.В. существует три главных оперативных показателя работы сервиса для владельцев и управленцев высшего звена :

  1. Удовлетворенность клиентов
  2. Динамика прибыли
  3. Устойчивость бизнеса

Стратегические показатели для управленцев высшего звена:

  1. Тенденции изменения охвата (доли) рынка услуг
  2. Графики ежемесячной динамики производственных и финансовых показателей
  3. Тенденции изменения коэффициента удержания клиента
  4. Точка рентабельности

Я определяю несколько групп показателей необходимых руководителю автосервиса для оценки эффективности организации производства и качества работы персонала:

  1. Эффективность использования рабочих мощностей (оценивается коэффициентом загрузки мощностей) Мощностями для СТО оказывающего услуги ТО и среднего ремонта обычно считают рабочий пост (автомобиле-место).
  2. Эффективность использования рабочих площадей (фондоотдача)
  3. Эффективность использования рабочего времени (проданные часы в расчете на одного исполнителя, на один пост, коэффициент загрузки слесаря, показатели утилизации рабочего времени – фактурное время, наличное и рабочее время по отношению к ФРВ (фонд рабочего времени), потери времени на простои (согласования, поставку ЗЧ и прочие) и другие показатели являются показателями качества организации процессов)
  4. Эффективность персонала (прибыль, выручка, производительность, средний чек, кол-во проданных часов в расчете на один сервисный цикл (автомобиль), кол-во обслуженных автомобилей, Рентабельность персонала и другие показатели)

 

Некоторые показатели эффективности персонала являются «маркерными», т.е. например используются в качестве «маркеров» для расчета структуры. Пример такого «маркера» это кол-во автомобилей, которые с соблюдением всех стандартов может обслужить один мастер-приемщик или «консультант» автосервиса в день. Таким образом , путем отношения среднего кол-ва обслуживаемых автомобилей в день к кол-ву мастеров-приемщиков можно достаточно просто определить адекватность имеющейся структуры загрузке производства. А «маркер» предельной эффективности специалиста с учетом динамики загрузки производства использовать для расчета необходимого количества как рабочего так и ИТР персонала.

  1. Эффективность организационной структуры (обычно оценивается доля рабочего персонала (слесарей) в общем количестве работников компании)
  2. Прочие показатели (на усмотрение руководителя)

Такие показатели как средний чек или кол-во часов на сервисный цикл также прямо и косвенно отражают эффективность службы снабжения, обеспечения производства, уровень квалификации и качества работы персонала).

  1. Некоторые показатели  Склада ЗЧ и материалов:

-ликвидность складских запасов для большинства независимых сервисов в РБ не слишком актуальны по причине отсутствия каких-либо серьезных запасов в виду сложившейся системы снабжения напрямую от поставщиков запасных частей. Но для импортеров ЗЧ оказывающих услуги сервиса также существуют контрольные показатели например такие как оборачиваемость складских запасов.

- объем склада (в количественном финансовом и качественном выражениях)

-Объемы товарных групп. Для качественного определения структуры складских запасов обычно используют ABC и XYZ анализ

- показатели «наличия запчастей» (коэффициент наличия)

- обороты по категориям, а также типам и каналам реализации товарных запасов

- прибыль (валовая прибыль) и сезонные коэффициенты спроса

- потенциал продаж, а также объем продаж в расчете на один автомобиль и прочие, прочие показатели.

  1. Показатели качества работы отражают эффективность управления и организации процессов.

- результаты внутрипроизводственных проверок (входной, операционный, приемочный и другие способы контроля) в цифровом выражении и их динамика.

- уровень и динамика удовлетворенности клиентов сервиса (результаты телефонного опроса по качеству, при этом выполняется дифференцированная оценка по различным критериям обслуживания, таким как «качество работы с техникой», «качество работы с клиентом», «сроки», «стоимость» и прочие.

- количество возвратов (повторных ремонтов) за период

- доля постоянных клиентов в общем объеме и ее динамика во времени

- количество жалоб в книге замечаний и предложений

- прочие показатели качества

К слову, основных показателей эффективной работы автосервиса совсем не много (менее 10). Количество вторичных показателей, которые могут быть использованы для какого-либо анализа – бесконечное множество, но большая часть из них «пляшет вокруг» "двух-трех" основных цифр, которые мы рассмотрим чуть позже…

 (продолжение следует)

Пожалуй, что все, кто начинал поиск помещений под автосервис в Минске (или даже в РБ) сталкивались с "продавцами воздуха".
Примета времени - отсутствие профильных площадок под автосервис предлагаемых государством или частными лицами к аренде при большом неудовлетворенном спросе на них рождает извращенные манипуляции со стороны участников рынка недвижимости и бизнеса автосервиса. Что я имею в виду? Читайте ниже примеры:


От Екатерина в 09.04.2012

Продаётся готовый бизнес СТО на арендованных площадях. Всего 3 помещения, все находятся рядом, два въезда, стол заказов, раздевалка, кладовка, весь инструмент, все сертификаты, реклама, наработанная база клиентов. Свой большой двор, где можно оставить астомобили. 1 помещение- 3 подъёмника+ яма, 2 помещение- 2 подъёмника+2 ямы+ место электрика, 3 помещение- цех под покраску авто на 3 машины без покрасочной камеры. 76 000. Все документы в порядке. Максимальные скидки на фирмах по продаже запчастей.

От Александр в 03.04.2012, 22:14

Продается эксклюзивное СТО 160 кв.м. по тюнингу авто, центр города, 10.800$. Срочно. Аквапринт(покраска деталей авто в любой эксклюзивный цвет с помощью пленки), парктроник, тюнинг, сушилка, вытяжка, гос.аренда 55 тыс., центральное отопление, комната для клиента, хороший ремонт. Продажа связана с переездом на другое место жительства.

От Игорь в 02.04.2012, 12:37

СРОЧНО!!! Продается СТО.
Бокс - 48 кв.м. - возможно расширение до 150 кв.м.
подъемник, яма, инструмент, сварочный аппарат, компрессор, установка для откачки масла, пресс. 220в, 380в, вода, теплый бокс.
Офис - стол заказов, столы, компьютеры, программы по подбору зч, телефон, интернет-wi fi.
Свидетельство-ЧСУП, сертификат, договора с самыми крупными поставщиками Минска, долгов нет.9000$.

Можно долго продолжать, приводить примеры таких объявлений появляющихся у нас на сайте www.serviceman.by или на других площадках. В любом случае речь идет не о продаже здания, территории, не о продаже юр.лица (как это может показаться) и даже не об аренде... Речь идет о том, что кто-то не справившись с бизнесом или просто уходя на другие площади (по разным причинам) пытается Вам продать "право аренды" площадей под автосервис (иногда с оборудованием).  
Почему и сколько хотят за "ПРАВО АРЕНДЫ"? 
Надо признать, что найти пустующую профильную площадку под автосервис вообще практически не реально. Речь не идет про оборудованные, комфортные площади с естественным освещением, отоплением, вентиляцией и бытовыми помещениями... Речь идет,например, про 4 стены с крышей, которые официально можно использовать под автосервис без перепрофилирования т.е. не вкладываясь в проект и СМР. Не побоюсь красного словца и скажу, что вероятно более 90% мастерских находятся в приспособленных помещениях, в условиях ужасных, напоминающих скорее грязный гараж, чем автосервис... Нужно ли винить в этом тех, кто сумел таки найти более-менее пригодное помещение и оборудовал его под СТО как смог. Нужно ли винить владельца автосервиса в том, что он не вкладывается в капитальный ремонт здания если здание арендовано? Думаю нет. Можно ли винить тех кто ютится в ветхих и аварийных помещениях, в "шанхайчиках" на территории грузового автопарка в том, что их там трудно найти, а еще труднее к ним проехать не разбив подвеску по ямам и колдобинам предприятия арендадателя? В том, что ни о каком комфорте для клиента такого сервиса речи не идет?
Нет и еще раз нет. Люди желают жить и зарабатывать, а потому вынуждены приспосабливаться к тем условиям, которые есть здесь и сейчас... Средней руки автосервис можно построить с нуля вложив в проект, стройку с оборудованием около 1 млн долл США и год-два жизни. Много ли бизнесменов готовы вкладывать такие деньги в этот не самый рентабельный бизнес, где риски очень высоки? Готовы ли банки кредитовать начинающих бизнесменов? Нет. Готовы ли инвесторы строить автосервисные площади вместо многоэтажных бизнес-центров? Конечно нет! Готово ли государство при строительстве новых районов города планировать и выделять площадки и производственные площади под социально-значимую услугу - автосервис? Не знаю, но надеюсь, что в будущем - да, потому, что только так можно начать решать проблему этого "горемычного бизнеса", только так можно прекратить спекуляции с "правом аренды"!
Теперь надеюсь понятно почему те, кто с большим трудом нашел место для собственного сервиса готовы его уступить, но только за очень даже приличные деньги. Цена вопроса - от 2х до 10 тыс долл.США за один пост, в зависимости от размера площадей и места расположения объекта. Пожалуй, мое удивление вызвал случай, когда арендатор предлагал желающим открыть маленький сервис место для аренды - 2 поста и небольшой склад в центре города за 20 тыс долл.США плюс 3 евро к стоимости аренды каждого метра арендованных площадей... 
"Девелопмент по белорусски" живет, любители наживы выхватывают государственные площадки, часто находящиеся в аварийном состоянии, не в целях организации бизнеса, а в целях перепродажи права аренды. Не от того ли у нас так много гаражных мастеров-нелегалов, что некуда им податься, нет места и условий для малого сервиса? Ситуация усугубится в связи с объявленной борьбой "с гаражами", дело хорошее, но куда пойдут частники? Наниматься в работники на существующие сервисы, искать деньги на строительство или на "право аренды", уедут в Россию, а может уйдут в "белорусское подполье"?  Время покажет.

     Прошедшая вчера автосервисная конференция в РИПО (г.Минск) была полезна со всех сторон. С одной, мы утвердились в правильности выбранного три с лишним года назад курса. С другой, нашли единомышленников, соратников и клиентов. С третьей, работа участников конференции в группах обнажила типичные для Минска подходы и проблемы организации автосервиса. Самое удивительное заключается в том, с каким упорством и силой, достойными лучшего применения, некоторые владельцы и ТОПы, при очевидных просчетах и ошибках  в организации работы собственного СТО, отстаивают свои позиции, не желая включить здравый смысл. Это показательно, особенно для небольших автосервисов, где владелец, замкнувшись только на своем предприятии, не видит ничего  вокруг и "сквозь тернии к звездам" тянет свое предприятие только ему известным и выстраданным путем. Агрессия таких управленцев, порожденная безысходностью ситуации, готова выплескиваться на каждого, кто намекнет на то, что  не нужно так мучиться, что есть более эффективные пути, тем самым обесценив все страдания и усилия... Откровенно говоря, уровню нашего невежества нет предела, а значит, есть над чем работать, есть ПОТЕНЦИАЛ, ведь даже при таком состоянии дел компании работают и зарабатывают. Консультанты из Москвы, как минеры, боялись наступить  на любимые мозоли слушателей, а если наступали, то нежно и аккуратно, дипломатично улыбаясь и флиртуя, используя все свое женское обаяние...
Перед тем, как я напишу об производственном и кадровом аудите которые просто необходимо сделать, чтобы разобраться в конкретной ситуации в конкретной компании, я хочу вспомнить несколько свежих случаев из жизни наглядно показывающих вещи которые прямо и непосредственно влияют на загрузку производства.
Минск, 2012 год, автосервисы категории "С" (независимые мастерские).
Пример №1 "Контрольный выезд"
 В уважаемую мной компанию "Х" я приезжаю как клиент для решения проблемы с посторонними звуками в двигателе проявляющимися только "на холодную" и только "в движении и только под нагрузкой - при ускорении". Подробно объясняю проблему мастеру, пишу заявку и предлагаю оставить автомобиль на ночь, для того, чтобы специалисты компании могли бы услышать и найти проблему при холодном запуске на следующий рабочий день с утра. Договорились, что отзвонятся.
До обеда звонок не последовал, звоню сам, выясняется, что проблему не услышали, а проверки проводили в боксе на подъемнике...
Очевидно, что система не сработала. Информация пускай и записанная клиентом осталась незамеченной. Ключевая ошибка - не пригласили клиента на утреннюю диагностику и контрольный выезд для того, чтобы понять о каком звуке идет речь. Результат - отсутствие результата... Посещать мастерскую желания поубавилось.
 
Пример №2. "Законодательство и безопасность собственности"
Станция "Y" . Обращаюсь с той же проблемой, также подробно описываю в заявке проблему. Но компания "Y" не только действует аналогично и ничего не находит и ее специалисты фантазируют на тему октанового числа топлива, но и нарушает законодательство РБ в части оформления документов. Т.е. не были оформлены и переданы клиенту(мне) какие-либо бумаги. Не составлялся акт приемки-передачи транспортного средства, не оформлялись документы подтверждающие заказ и факт оказания услуги, не согласовывалась предварительная стоимость и сроки выполнения работ. Более того, невозмутимо у меня потребовали оставить техпаспорт... На вопрос "зачем Вам техпаспорт?" я услышал недоуменное ворчание мол у нас так принято. Мне стало интересно и я решил не качать права, а посмотреть схему работы до конца. Естественно ни чека ничего..
Этот случай не исключение, так работают и довольно часто. Т.е. клиент оставляя транспортное средство не получает на руки каких-либо документов подтверждающих этот факт... И,  в случае повреждения транспортного средства работниками автосервиса например "на контрольном выезде" или в случае пропажи ТС или разукомплектования оного доказать что-либо практически невозможно. Это не только "настораживает" но и вообще отворачивает меня как клиента от таких отношений с автосервисом "Y".

Пример №3 "Подготовка к приему клиента"
Неоднократно обращаюсь в компанию "Х", в этот раз с проблемами в подвеске автомобиля и некоторыми другими проблемами. Компания практикует двухэтапное обслуживание, что мне лично очень нравится и позволяет сервису работать как конвеер без простоев (*о двух этапном обслуживании и способах эффективной загрузки в следующих постах) на ожидание ЗЧ, согласования с клиентом и пр.
Все хорошо, мне предложено удобное время для диагностики подвески, выполнена предварительная запись и планирование загрузки. Но есть проблема - компания не делает предварительный звонок клиенту записанному на обслуживание за время, которое необходимо для того, чтобы приехать и не сорвать график загрузки. Как закономерный результат - я  в суете напрочь забываю о сроках  запланированной диагностики и  вообще не приезжаю на сервис... Ситуация ужасная для сервиса тем, что клиент, который забыл или не смог приехать может и не позвонить заранее, а вспомнив потенциальному клиенту станет стыдно и он может вовсе не появиться. Если сервис сделает предварительный звонок в то время когда клиент уже должен был приехать, то потенциальному клиенту остается только оправдываться и придумывать уважительную причину. После чего он (клиент) также может не появиться никогда по причине морального неудобства (случившегося конфуза). Чистая психология, но сервис который экономит копейку на предварительном звонке клиенту теряет рубли, тысячи  и миллионы рублей дохода. Более того, на таком сервисе периодически возникают "дыры" в графике загрузки, недовольны при этом все от слесаря до потенциального клиента.

Пример №4 "Позиционирование"
Типичная для РБ ситуация. Маленькая компания "Z" быстро вышла на рынок услуг автосервиса.  Три поста Р и ТО в комфортной рабочей зоне недалеко от центра города Минска. Комфортная приемка, хорошее оборудование, комфортные условия работы для персонала, собственная небольшая но удобная территория.
Проходит полтора-два года работы, но финансовой отдачи от сервиса владелец так и не увидел. Недостаточная загрузка  бич автосервиса. В чем же причина?
ПРоблемы контроля и организации мы пока опустим, т.к. владелец неоднократно меняет команды и уже ставит доверенных лиц, но ситуация не меняется...
При ближайшем рассмотрении находится причины
1. автосервис берется за практически любую  среднюю работу, любые марки и модели (понятно, что нет специалистов которые умеют делать все одинаково хорошо. При таком подходе неизбежны проблемы с  качеством, сроками ремонта, квалификацией, оборудованием, отсутствием приспособлений, инструмента, средств измерения и пр. Т.е. заложена "мина замедленного действия" которая сама по себе приведет к плохим результатам и большим финансовым затратам.
2. недалеко от СТО находится несколько конкурентов, а станция "Z" не может дистанцироваться от них какими-то преимуществами для клиента или специализацией.
3. автосервис трудно найти даже по навигатору, а указателей нет.
5. Нет рекламного бюджета и плановой рекламной компании с оценкой ее результативности

Если рассмотреть ожидания клиентов сервиса (* про ожидания клиентов на всех этапах обслуживания читайте в следующих постах), то надо сказать про то, что клиент испытывает гораздо большее доверие к специализированным мастерским (любая специализация) чем к тем которые делают все. Таким образом специализация автосервиса это его главный козырь позволяющий не только работать качественно и быстро, но и изначально экономить средства на оборудовании, а также специалисты специализированного сервиса в разы быстрее набирают необходимую квалификацию для выполнения работ. Все в совокупности дает самый главный эффект - лояльного, удовлетворенного клиента, который доверяет такому предприятию снова и снова.

Пример №5 "Процессы и контроль"
Автосервис "А" был открыт человеком основным занятием которого был другой бизнес. Владелец знал, что можно заработать на услугах сервиса и с удовольствием вложил  приличные средства. В целях экономии времени на раскрутку сервиса владелец нанял команду слесарей вместе с мастером. И, действительно, вслед за слесарями пришли их старые клиенты. Владелец не скупился и платил хорошо, чтобы люди работали с полной отдачей. Поначалу была хорошая положительная динамика выработки и выручки соответственно. Но, прошло некоторое время и загрузка перестала расти, отчеты руководителя (мастера) содержали только название марки обслуженного автомобиля и сумму, которую клиент передал в руки мастеру. Сервис здорово экономил и часто работал "в черную". Мастер уверял, что такая загрузка -  норма, но денег едва хватало на оплату текущих расходов. Владелец заволновался и пообщавшись с  руководством прочих успешных мастерских понял, что доходная часть далека от идеала! Тогда, владелец начал сам участвовать в процессе. Он стал все больше и больше времени посвящать производству, у него оставалось все меньше свободного времени. Но выяснилось, что во время его присутствия на производстве с загрузкой и выручкой все было Окей. Прием на работу доверенного лица решил проблему только на время. ПОявились другие проблемы связанные с квалификацией нанятого человека. Проблем оказалось очень много и владелец был вынужден обратиться к нам за помощью. Аудит показал, что практически полностью отсутствовала отчетность и контроль со стороны владельца компании. По "черному" нарушалось не только законодательство республики, но и все ключевые процессы сервиса. В компании процветало воровство (не только деньги мимо кассы и кармана владельца- не учтенные ремонты, но и увод клиента в гараж и продажа своих запчастей и прочие нарушения), использование служебного положения в личных целях. Аттестация показала, что квалификация значительной части персонала была сомнительной.
Команда пришедшая работать на сервис в первую очередь работала на себя и диктовала условия руководству шантажируя возможным уходом всех работников... комментарии как говорят излишни.
Такая работа не только не прибавит денег и клиентов владельцу, но и может добавить очень много проблем с законом.

На сегодня страшных историй достаточно. Оставим еще десяток-другой случаев для следующих постов.




Почему опрос следует доверить компании «СЕРВИСМЕН»?

 Взвесим все за и против!

Что и как делаем

Силами автосервиса

Операторы компании «Сервисмен»

Как часто делаем тел.опрос?

От случая к случаю (нерегулярно)

Регулярно по расписанию

Кто делает опрос?

Чаще всего работник сервиса (мастер-приемщик, начальник СТО, инженер по качеству или администратор)

Профессиональный оператор колл-центра

Подготовка звонящего.

Где гарантия, что с клиентом правильно и корректно поговорят?

У человека выполняющего звонки клиентам нет специальной подготовки. Некогда учиться. Нет гарантии, что разговор будет построен правильно.

Специальная подготовка, курсы телефонных переговоров, специальная подготовка в соответствии с международными стандартами постсервисных опросов. Еженедельный разбор сложных переговоров по записям. Периодическое обучение звонящих, Ведется запись разговоров.

В какое время делаются звонки клиентам?

В любое удобное для звонящего время, между дел т.к. нет отдельной штатной единицы только для этих дел

В течение каждого рабочего дня в удобное для клиентов время (в соотв. со стандартом)

О чем и как спрашивают клиентов сервиса?

Как сложится.

Нет единого подхода, чаще всего нет регламента звонка

В строгом соответствии с регламентом, чтобы не испугать клиента, чтобы получить корректную и доверительную информацию.

Заказчик может ознакомиться с регламентом.

Как регистрируются звонки?

«Как придется» или как приказал начальник

Звонки регистрируются в электронной базе/ журнале. Претензии дифференцируются по видам (работа с техникой, работа с людьми, сроки, объемы, стоимость, прочие) Информация о претензиях поступает заказчику не позднее 1 часа после ее регистрации

Как анализируется информация

На усмотрение звонящего или руководителя

Заказчик получает подробный отчет/ базу с результатами обзвона, отчет цифровом и графическом представлении не только о доле удовлетворенных и неудовлетворенных клиентов с дифференцированием по видам претензий, но и динамика показателей во времени (за квартал, год и др.период)

Можно ли узнать, что конкретно говорил клиент и на что жаловался?

Только со слов человека выполнявшего звонок.

Можно посмотреть журнал обзвона, а также прослушать аудиозапись нужного разговора

Сколько клиентов попадают в обзвон?

Когда как. Нет контроля за долей выборки позволяющей достичь заданной достоверности

В стандарте выполняется обзвон  от 30% до50% клиентов сервиса. Оператор выполняет обзвон 100% представленной выборки.

Какие клиенты попадают в выборку

Клиентов знаем в лицо, а потому скандальным клиентам и тем кому «накосячили» предпочитаем не звонить, чтобы «не нарваться…»

Выборка производится случайным характером. Обзвон производится по всем клиентам попавшим в выборку.

Что имеет заказчик в итоге

Необъективную выборку, мнения «удобных клиентов» попавших в обзвон, достоверность выборки под сомнением (один раз опросили 100 чел, другой 30 чел). В целом – нерегулярная информация (от случая к случаю) не дающая достоверную картину для принятия решений.

Непредвзятую оценку ситуации, оперативный отчет о всех недовольствах, с возможностью прослушивания записи. Регулярный опрос с заданной достоверностью или опрос всей предоставленной выборки клиентов.

Отчет в согласованной сторонами форме в установленные сроки. Достоверную картину об уровне удовлетворенности клиентов в динамике, позволяющая принять правильное управленческое решение. Информация позволяющая оперативно отреагировать на жалобы и замечания клиентов и решить проблемы имеющие судебную перспективу на стадии переговоров. Заказчик получает возможность повысить уровень лояльности клиентов, увеличить доходность производства и сократить потери и издержки компании по решению конфликтов с клиентами или по причине потери клиентов.

Что делает заказчик по результатам опроса

Радуется красивому очету.  Если отчет не красивый, то работники получают выговор или лишение премии. Недовольные клиенты попавшие в отчет потеряны за редким исключением. Специалист сервиса выполнявший обзвон делает выводы и следующий раз рисует красивый отчет.

Оперативно реагирует на недовольства клиентов, решает вопросы, разбирается с потенциально-опасными ситуациями. Увеличивает долю удовлетворенных и постоянных клиентов сервиса. Повышает доходность  и имидж предприятия.

Что получает Клиент попавший в опрос

Необъективного собеседника защищающего честь мундира предприятия, на котором работает.

Звонок, после которого клиент ждет решения проблемы, но часто ничего не происходит. Раздражение если звонящий формально подходит к делу, не умеет правильно и корректно разговаривать, не слышит клиента и не желает решать его проблемы.

Возможность решить проблему, если таковая существует. Участие и благодарность за мнение и информацию.

В каких условиях выполняется опрос (оснащение) ?

В рабочей обстановке с переговорами, шумом и прочими обстоятельствами отвлекающими звонящего. Оборудование – телефон.

Специальное помещение с индивидуальной кабиной, оснащенное ПК, гарнитура с микрофоном и наушниками, адаптер телефонной линии, специальное программное обеспечение позволяющее вести учет и запись звонков. Оператор работает в тишине с базой и журналом обзвона, где подробно фиксирует результаты.

Цена вопроса и как это можно решить

Зарплата отдельного обученного специалиста от 2,5 млн. рублей.

При среднем кол-ве клиентов сервиса 600-700  клиентов администратор выполняет порядка 10 звонков в день и больше ему нечем заняться. Тогда эту функцию передают администратору сервиса выполняющему предварительную запись или в лучшем случае инженеру по качеству (ЗП  4- 5 млн рублей) который занимается производственным контролем, работой с жалобами и прочим. Эти специалисты не могут регулярно по стандарту заниматься телефонным опросом и при этом быть независимыми от мнения работников сервиса.

Для автосервиса обслуживающего около 700 клиентов в месяц, достоверная выборка (min 30%) составит порядка 200 клиентов, которые будут опрошены не позднее 3-5 дней после ремонта или обслуживания. Отчет о недовольствах будет предоставлен заказчику в течение 1 часа после получения информации о недовольстве. Отчет о результатах обзвона с аналитическим представлением информации заказчик получает в сроки оговоренные сторонами.

Стоимость услуги колл-центра при этом составит 850000 рублей в месяц.

Какие гарантии, что информация о клиентах заказчика и о результатах опроса не попадет конкурентам или в СМИ ?

Как правило, нет гарантий, особенно в случае увольнения сотрудника выполнявшего обзвон.

Есть гарантии подтверждаемые договором о конфиденциальности заключаемые сторонами. Передача информации осуществляется в сжатом и закрытом паролем виде через персональную почту. Информация полученная операторами составляет служебную тайну компании оператора. Операторы выполняющие обзвон подписали внутреннее положение о не разглашении информации полученной в процессе работы. Работа операторов контролируется руководителем предприятия с помощью записи переговоров и видеонаблюдения.

Что еще можно сделать для проверки уровня удовлетворенности и контроля качества?

Попросить знакомых  заехать и обслужиться у Вас на сервисе, а потом рассказать как все прошло или устроить «день открытых дверей» для клиентов, анкетировать клиентов или ждать замечаний и предложений.

Внедрим должность инженера по качеству.

- знакомый скорее всего плохо знает процессы сервиса и не заметит части проблем или акцентирует внимание только на тех вещах, которые понимает,

- на «день открытых дверей» приедут постоянные клиенты заинтересованные в хорошем отношении к ним со стороны персонала, следовательно оценки будут скорее всего по дружески положительными или не критическими.

- заполнять анкету клиенту не всегда хочется, критиковать предприятие которому отдал свой любимый автомобиль также не хочется и так проблем хватает.

- 80% неудовлетворенных клиентов не пожалуются, а просто исчезнут навсегда.

- инженер по качеству это хорошо, он вероятно даже сможет проверять соблюдение работниками технологии работ, культуру производства и ряд других параметров, но скорее всего он не сможет оценить процессы, квалификацию персонала, аналитические показатели эффективности производства, уровень метрологического обеспечения производства, планировочные решения по размещению оборудования, рабочих зон, стоянок, качество документооборота, соблюдение требований законодательства, а также прочие и прочие вопросы влияющие на качество организации процессов производства.

Обратиться в компанию «СЕРВИСМЕН», подготовленный представитель которой запишется на ремонт или обслудивание, приедет в качестве клиента на Ваш сервис. После обслуживания Вы получите подробный аналитический отчет о работе бюро заказов с предложениями по необходимым изменениям.

Стоимость услуги – оговаривается индивидуально с каждым заказчиком.

Для проверки производства на уровень и качество его организации, для поиска возможностей для развития можно заказать кадровый и производственный аудит у компании «СЕРВИСМЕН». По результатам работ вы получите структурированный отчет содержащий не только поле выявленных проблем, но и рекомендации по их квалифицированному решению.

Стоимость услуги – оговаривается индивидуально с каждым заказчиком и зависит от целей и задач аудита, а также от объемов производства и кол-ва персонала компании заказчика.

В каких городах действует услуга? Кто может ей воспользоваться?

   Т В настоящее время услуга предоставляется для автосервисов находящихся в Республике Беларусь.Услугой может воспользоваться автосервис любой категории выполняющий любые виды работ фиксирующий контакты своих клиентов.

Как получить дополнительную информацию или заказать услугу?

Позвонить в любое время по номеру 8 (044) 77-88-907

или  отправить на E-mail: info@serviceman.by    заявку в свободной форме.

Мы дарим уверенность в будущем нашим Клиентам!

С Уважением и надеждой на сотрудничество компания «СЕРВИСМЕН»

  Cправки и консультации по телефонам:

 Тел./факс: (017) 290-20-35; +375(29) 153-34-43; +375(44) 77-88-907 (Velcom)

Компания «СЕРВИСМЕН»  г.Минск, ул.Некрасова д.5, оф 201, 202

www.serviceman.by

ЧАСТЬ №1 "ПОЧЕМУ И ДЛЯ ЧЕГО"

Телефонный опрос на системной и профессиональной основе в сочетании с мероприятиями по оперативному  устранению выявленных недостатков  – мощный инструмент в борьбе за клиента и его лояльность! Телефонный опрос – своего рода реклама и она служит таковой для укрепления и сохранения привязанности клиента.

Постсервисный телефонный опрос клиентов – один из ключевых процессов автосервиса, это важный инструмент управления качеством работы и лояльностью клиентов

Ваша ощутимая выгода зависит от того, насколько компетентно и последовательно Вы проводите телефонный опрос, насколько грамотно оцениваются результаты опроса и каким образом Вы используете результаты.

Как это работает?

Клиент, который ощущает, что даже после проведения расчета с его мнением считаются и который видит профессиональный подход к работе жалобами и недостатками – это клиент, которого Вы убедили! Он будет рекомендовать Вас своим знакомым. Согласно статистики недовольный клиент поставит в известность о Ваших недостатках 13 человек, а расскажет о Ваших достоинствах только пяти. У Вас есть шанс избежать антирекламы!

Кого опрашивать?

Как правило выбор клиентов осуществляется случайным образом. Для того, чтобы результатам опроса можно было доверять, средняя по размеру станция должна опрашивать от 30 до 50% своих клиентов.

Рекомендуется повторно связываться с клиентами при среднем ремонте – частично, при ремонте агрегатов – всегда. Также следует обеспечить, чтобы один клиент опрашивался один раз при первичном опросе и один раз при рассмотрении выявленных проблем и недовольств.

Когда опрашивать?

Звонить следует в рабочие дни с понедельника по пятницу с 10 до 19 часов

Как опрашивать?

Узнать мнение клиента: тщательно подготовить телефонный разговор, пользоваться специальным регламентом, добавить к стандартным вопросам дополнительные. При разговоре по телефону проявить максимум тактичности. Записывать похвалу и критику высказываемую клиентом. Полученную информацию максимально быстро передать ответственному лицу предприятия автосервиса.

Кто должен выполнять эту работу?

Есть ли у Вас время для этой работы или Вы готовы выделить средства на отдельного специалиста, которому нужно платить зарплату и которого сначала нужно научить?

 Готово ли Ваше предприятие на постоянной и системной основе самостоятельно проводить опрос, дифференцировать претензии и работать с ними, создавать и анализировать отчетность по качеству?

Удобнее и экономически выгоднее передать это дело в руки профессионалов.

Специалисты колл-центра компании «СЕРВИСМЕН» квалифицированно выполнят опрос клиентов Вашего сервиса по вопросам качества обслуживания и оперативно предоставят Вам информацию о результатах опроса. Также Вы сможете прослушать аудиозаписи переговоров с Вашими клиентами.

Минимум затрат – максимум эффективности!

         Читайте продолжение (ЧАСТЬ №2) в следующем посте

Это письмо не нужно читать тем руководителям и владельцам автосервисов, у которых даже сейчас, во время спада загрузки, есть очереди клиентов и предварительная запись на пару недель вперед.

Если вы знаете, что доля постоянных клиентов Вашего сервиса постоянно растет, а слесари никогда не стоят без работы, то этот материал не для Вас.

Информация предназначена для тех владельцев и руководителей компаний автосервиса, кто вложил средства, время и душу в организацию своего сервиса, но адекватной  финансовой и моральной отдачи нет.
Ниже мы предложим этим людям эффективные инструменты для того, чтобы исправить ситуацию.

Возможно, наше предложение выглядит как «волшебная пилюля», как средство «похудеть на 10 кг за три дня», но мы специалисты автосервиса опыт которых перевалил за 15 лет.. Успешных лет. Мы не стоим на месте, изучаем новые подходы к организации бизнеса автосервиса, успешный опыт компаний в РБ, РФ и за рубежом. Проводим встречи с ведущими специалистами отрасли и занимаемся обучением. Вам на самом деле стоит дочитать эту страницу до конца.

В этом году, я каждую неделю встречаю людей, которые открыв автосервис в Республике Беларусь, более или менее эффективно работали в 2010, 2011 годах, а теперь они пытаются избавиться от «головной боли», от долгов, от необходимости искать средства на развитие, рекламу, аренду и зарплату, от проблем с персоналом.

Многие из них пришли в сферу сервиса автомобилей из других отраслей и бизнесов. Бум регистраций автомобилей сопровождал бум регистраций предприятий автосервиса и бум продаж запасных частей. Действительно, рынок услуг для автомобилей за два последних года прирос более чем на 2 млн. нормо-часов, а это значит, что спрос значительно превышал предложение.

Очереди были практически у всех, кто повесил вывеску «СТО».

 Нынче в Республике Беларусь не те времена...
Нет  или МАЛО клиентов у многих компаний носящих гордое название "автосервис"!

Кто виноват? Что же произошло, почему нет загрузки?

4  основные причины:

  1. Рынок больше не растет, и даже наоборот, значительная часть ввезенных автомобилей ушла и продолжает уходить за рубеж, т.к. ввезены и обслужены они были именно для этого.
  2. Свободных средств на средний и длительный ремонт у большинства белорусов практически нет. Причина – обвал белорусского рубля.
  3. Посмотрите на календарь – январь, февраль месяцы, это период обычного сезонного спада спроса на большинство услуг сервиса.
  4. Нести деньги тем, кто не умеет работать белорусы больше не будут. Т.к. обслуживание автомобиля оставленного «для себя» нельзя доверять кому попало.

Что делать?

  1. Осознать проблему. Говорят, что осознание проблемы это уже половина успеха.
  2. Совместно со специалистами разработать хороший план.
  3. Собрать команду компетентных единомышленников. Решать проблемы в одиночку очень трудно, а порой даже невозможно.
  4. Исполнить задуманное.

Что конкретное мы можем предложить?

  1. Телефонный опрос клиентов Вашего сервиса. Профессионально и конфиденциально. Это один из самых эффективных инструментов для контроля лояльности клиентов в целях увеличения стабильности и доходности предприятия.
  2. Аудит производства. Мы найдем проблемы заложенные внутри производства, в процессах и схемах Вашей работы. Предложим их компетентное решение.
  3. Аудит персонала. Вы узнаете кто есть кто в вашей организации
  4. Система маркетинговых мероприятий. Комплекс проверенных мер для правильного позиционирования предприятия на рынке и эффективной загрузки автосервиса в сжатые сроки.
  5. Обучение. Учиться, учиться и еще раз – пройти курсы «Сервисмен».

Вы еще не потеряли интерес к автосервису как бизнесу?

Тогда начнем с пункта №1 (читайте следующий пост)

Profile

vagminsk
vagminsk

Latest Month

September 2012
S M T W T F S
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com
Designed by Tiffany Chow