?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

Спорт или физкультура?

Прежде чем мы будем говорить об эффективности, не мешало бы определиться с терминологией. И так! Что такое загрузка? Что такое мощности автосервиса? Что такое эффективность? Что такое эффективная загрузка мощностей автосервиса? Каковы причины низкой загрузки и низкой эффективности? Какими средствами можно достичь высоких показателей эффективности производства?

 Вопросов много, решения не всегда очевидны и лежат в разных плоскостях. Наверняка Вы уже испугались такого подхода и  Вам хочется принять «волшебную таблетку» - быстрого и простого инструмента для решения всех проблем... Смею Вас огорчить...
Чтобы "убежать" от конкурентов недостаточно надеть красивые и дорогие кроссовки, провести PR компанию или собрать толпы поклонников, надо бы  потренировать весь организм...
Потому как под нагрузкой может оказаться, что ножки то у нас слабые, сердце не выдерживает и сосуды не тренированы, а дыхание вообще ни к черту! Чем такой бег может закончиться надеюсь понятно.
Бюро заказов СТО это ЛЕГКИЕ и ПЕЧЕНЬ организма СТО. Они должны легко и глубоко дышать полностью и циклично наполняя сервис новыми объемными заказами, автомобилями, работой, а также легко и циклично выпускать готовые автомобили клиентам при этом обезвреживать чужеродные сервису заказы, ядовитые настроения клиентов, токсины и яды потребительского экстремизма...
Сердце компании это служба снабжения, кровь это система снабжения и обеспечения производства.  
Мозг системы - система управления и анализа, глаза сервиса - информационная система.
Ноги автосервиса - наверное это две смены работников (слесарей), лицо автосервиса, голос  - работники приемки, администраторы и консультанты. Не буду увлекаться иначе написать про все органы и части тела автосервиса...
Но идею Вы поняли...
  "Организм  автосервиса" должен быть здоровым, иметь "хорошее питание", хороший "обмен веществ", правильное управление "запасами" и тогда можно говорить про его эффективность.

Не смотря на сотни интересных и мудреных показателей работы как компании в целом так и производства автосервиса их можно разделить на несколько групп:

1. финансовые (например –выручка, прибыль, расходы, стоимость нормочаса, дебиторская задолженность и другие)

2. производственные (выработка в часах, фонд рабочего времени, кол-во постов и другие)

а) первичные - те показатели которые не считают по формулам

б) вторичные - считаются по формулам на основании первичных и вторичных

Вторичные в свою очередь можно делить на те которые определяют доли (проценты), динамику, отклонения, позицию значения (макс, мин, среднее) и прочие

Конечно, самыми важными являются финансовые показатели, например такие как выручка, прибыль, рентабельность и прочие ради которых собственно и работает коммерческое  предприятие. Но не нужно забывать, что в погоне за сиюминутными красивыми показателями как в спорте можно угробить весь организм. Например легко кратковременно получить высокие показатели прибыли заморозив расходы - питание организма, но дальновидный специалист понимает чем это может обернуться для всего организма компании.. Можно значительно увеличить пропускную способность сервиса (кол-во сервисных циклов) заставив приемку  "мелко но часто дышать" принимая автомобили на мелкие дешевые работы в большом  количестве не применяя технологии интерактивной приемки, не выполняя дополнительных проверок, но быстро закружится "голова" от такой работы. Можно поднять выручку потеряв в прочих показателях и эффективности системы. Таким образом, говоря о работе автосервиса в цифрах нужно говорить о сбалансированной системе взаимосвязанных показателей часть из которых может служить индикаторами здоровья компании или "контрольными показателями эффективности"(КПЭ).

Более того, надо понимать для чего мы считаем эти показатели, зачем и кому нужны эти цифры! Принято говорить о КПЭ как инструментах в руках управленцев разного уровня. Причем это разные показатели на разных уровнях управления.

Например по Волгину В.В. существует три главных оперативных показателя работы сервиса для владельцев и управленцев высшего звена :

  1. Удовлетворенность клиентов
  2. Динамика прибыли
  3. Устойчивость бизнеса

Стратегические показатели для управленцев высшего звена:

  1. Тенденции изменения охвата (доли) рынка услуг
  2. Графики ежемесячной динамики производственных и финансовых показателей
  3. Тенденции изменения коэффициента удержания клиента
  4. Точка рентабельности

Я определяю несколько групп показателей необходимых руководителю автосервиса для оценки эффективности организации производства и качества работы персонала:

  1. Эффективность использования рабочих мощностей (оценивается коэффициентом загрузки мощностей) Мощностями для СТО оказывающего услуги ТО и среднего ремонта обычно считают рабочий пост (автомобиле-место).
  2. Эффективность использования рабочих площадей (фондоотдача)
  3. Эффективность использования рабочего времени (проданные часы в расчете на одного исполнителя, на один пост, коэффициент загрузки слесаря, показатели утилизации рабочего времени – фактурное время, наличное и рабочее время по отношению к ФРВ (фонд рабочего времени), потери времени на простои (согласования, поставку ЗЧ и прочие) и другие показатели являются показателями качества организации процессов)
  4. Эффективность персонала (прибыль, выручка, производительность, средний чек, кол-во проданных часов в расчете на один сервисный цикл (автомобиль), кол-во обслуженных автомобилей, Рентабельность персонала и другие показатели)

 

Некоторые показатели эффективности персонала являются «маркерными», т.е. например используются в качестве «маркеров» для расчета структуры. Пример такого «маркера» это кол-во автомобилей, которые с соблюдением всех стандартов может обслужить один мастер-приемщик или «консультант» автосервиса в день. Таким образом , путем отношения среднего кол-ва обслуживаемых автомобилей в день к кол-ву мастеров-приемщиков можно достаточно просто определить адекватность имеющейся структуры загрузке производства. А «маркер» предельной эффективности специалиста с учетом динамики загрузки производства использовать для расчета необходимого количества как рабочего так и ИТР персонала.

  1. Эффективность организационной структуры (обычно оценивается доля рабочего персонала (слесарей) в общем количестве работников компании)
  2. Прочие показатели (на усмотрение руководителя)

Такие показатели как средний чек или кол-во часов на сервисный цикл также прямо и косвенно отражают эффективность службы снабжения, обеспечения производства, уровень квалификации и качества работы персонала).

  1. Некоторые показатели  Склада ЗЧ и материалов:

-ликвидность складских запасов для большинства независимых сервисов в РБ не слишком актуальны по причине отсутствия каких-либо серьезных запасов в виду сложившейся системы снабжения напрямую от поставщиков запасных частей. Но для импортеров ЗЧ оказывающих услуги сервиса также существуют контрольные показатели например такие как оборачиваемость складских запасов.

- объем склада (в количественном финансовом и качественном выражениях)

-Объемы товарных групп. Для качественного определения структуры складских запасов обычно используют ABC и XYZ анализ

- показатели «наличия запчастей» (коэффициент наличия)

- обороты по категориям, а также типам и каналам реализации товарных запасов

- прибыль (валовая прибыль) и сезонные коэффициенты спроса

- потенциал продаж, а также объем продаж в расчете на один автомобиль и прочие, прочие показатели.

  1. Показатели качества работы отражают эффективность управления и организации процессов.

- результаты внутрипроизводственных проверок (входной, операционный, приемочный и другие способы контроля) в цифровом выражении и их динамика.

- уровень и динамика удовлетворенности клиентов сервиса (результаты телефонного опроса по качеству, при этом выполняется дифференцированная оценка по различным критериям обслуживания, таким как «качество работы с техникой», «качество работы с клиентом», «сроки», «стоимость» и прочие.

- количество возвратов (повторных ремонтов) за период

- доля постоянных клиентов в общем объеме и ее динамика во времени

- количество жалоб в книге замечаний и предложений

- прочие показатели качества

К слову, основных показателей эффективной работы автосервиса совсем не много (менее 10). Количество вторичных показателей, которые могут быть использованы для какого-либо анализа – бесконечное множество, но большая часть из них «пляшет вокруг» "двух-трех" основных цифр, которые мы рассмотрим чуть позже…

 (продолжение следует)

Comments

( 2 comments — Leave a comment )
inc_sliver
Apr. 28th, 2012 01:59 pm (UTC)
чем большую прибыль приносит СТО, тем оно успешнее.

"Стратегические показатели для управленцев высшего звена:
Тенденции изменения охвата (доли) рынка услуг
Графики ежемесячной динамики производственных и финансовых показателей
Тенденции изменения коэффициента удержания клиента
Точка рентабельности"

а к учёту этих показателей белорусские СТО придут лишь в условиях жёсткой конкуренции. а таковой пока не наблюдается. если только зачатки. Сегодня основной аргумент плохой работы - это "низкая загрузкая", а глубже капать никто не хочет.
denis_voron801
Aug. 3rd, 2012 11:00 am (UTC)
оценка автосервисов
Ваша осведомленность могла бы пригодиться в on-line голосовании на сайте manager-auto.org.
В состав жюри приглашены признанные эксперты во всех представленных номинациях рынка автосервисного оборудования:
- независимые технические эксперты;
- руководитель маркетингового центра, проводящего опрос независимых сервисных станций, дилерских центров и оптовых компаний данного сегмента рынка;
- исполнительный директор Автомобильной Сервисной Ассоциации;
- представители МАДИ, ГНЦ ФАГУП НАМИ, аналитического агентства «Автостат»;
- директор выставки «Интеравто»;
- главные редакторы журналов «Управление Автобизнесом», «Автокомпоненты» «Автобизнес» и других.

Ваше оценка автосервисов была бы очень полезна.
( 2 comments — Leave a comment )